Face au modèle de GRH "en miettes", une machine judiciaire bientôt "à bout"

Tandis que le système de gestion des ressources humaines dans la magistrature judiciaire est régulièrement fustigé, mi-mars, deux chercheuses ont présenté l’étude de l’IERDJ dédiée à ce sujet au sein du tribunal de Paris. Ces travaux font état d’un modèle « pensé il y a longtemps pour une justice qui n’était pas la même », lequel souffre d’un manque de lisibilité au niveau de ses acteurs, d’outils RH dévoyés dans la pratique et d’incohérences à tous les niveaux. Un statu quo jugé dangereux, au vu du « risque d’épuisement de tout le corps ».

« Justice et magistrat·es : une GRH en miettes ? », la recherche dirigée par Lionel Jacquot, Sylvie Pierre-Maurice et Estelle Mercier, publiée courant 2022, avait brossé un tableau sans concession de la gestion des ressources humaines à l’œuvre dans notre institution judiciaire, identifiant ses principales caractéristiques et pointant ses dysfonctionnements. 

Le 16 mars dernier, ces travaux pluridisciplinaires ont été présentés au tribunal de Paris lors d’une conférence organisée par l’Institut des études et de la recherche sur le Droit et la Justice (IERDJ) – lequel regroupe l’Institut des hautes études sur la justice et la Mission droit et justice, commanditaire de la recherche.

« Le problème, c’est que nous sommes face à un carcan qu’on ne peut pas modifier ; un modèle pensé il y a longtemps pour une justice qui n’était pas la même, et hors crise », explique à cette occasion Sylvie Pierre-Maurice, maîtresse de conférences HDR en droit privé à l’université de Lorraine. 

Les spécificités françaises dans le viseur

Pour décrypter ce modèle, l’équipe de recherche s’est intéressée de près au statut de la magistrature en France, au regard de son voisin belge, et avec un contrepoint suédois. Il en ressort que ces trois pays partagent quelques principes importants, comme l’indépendance et l’inamovibilité. Cependant, si l’unité de corps siège/parquet se retrouve aussi en Belgique, elle n’existe pas en Suède, où les deux sont bien distincts, souligne Sylvie Pierre-Maurice. « D’ailleurs, il n’y a pas un seul tribunal mais deux lieux : un pour le parquet, un pour le siège. C’est une différence fondamentale pour envisager un modèle de GRH. »

Une autre différence marquée apparaît en matière de mobilité. Face aux règles incitatives et obligatoires qui débouchent sur une hypermobilité géographique des magistrats français, en Belgique et Suède, la mobilité n’est que facultative. Pour progresser dans leur carrière, les magistrats ne sont ainsi pas obligés de changer de tribunal. Un contraste notamment « dû aux différences de profils des recrutements » : en France, il s’agit majoritairement de jeunes auditeurs de justice sortis de l’École nationale de la magistrature (ENM), tandis qu’en Belgique et en Suède, « on recrute des juristes avec de l’expérience », rapporte la directrice de recherche.

Enfin, si la gestion du corps par le corps reste universelle, la gouvernance à travers la dyarchie n’existe pas en Belgique et elle est impossible en Suède, du fait de la dualité de corps. Par ailleurs, « en Belgique, il existe un prérequis en gestion et management pour devenir chef de corps. Les candidats ont un plan de gestion à rédiger et à soutenir à l’oral pour pouvoir postuler comme chefs de corps, ce qui n’est pas le cas de l’audition devant le Conseil supérieur de la magistrature en France », indique Sylvie Pierre-Maurice.

Une constellation d’acteurs synonyme de complexité

Autre caractéristique du modèle français de GRH dans la justice : son enchevêtrement, comme le développe Nawel Sidi Ali Chérif, doctorante en sciences de gestion à l’université de Lorraine, qui dépeint une « constellation d’acteurs » impliqués dans des processus de décision au niveau central (direction des services judiciaires, Conseil supérieur de la magistrature, commission d’avancement, inspection générale de la justice, École nationale de la magistrature), au niveau régional (chefs de cour, secrétaires généraux, service administratif régional) et au niveau local (chefs de juridiction, vice-présidents, vice-procureurs, encadrants intermédiaires).

Trois blocs qui génèrent des « décisions multiniveaux » et apportent une « complexité incontestable » contribuant à un « manque de lisibilité du système global » : « Quand on interroge les acteurs, quel que soit le niveau, on observe des difficultés à comprendre qui fait quoi, à quel moment. Il y a une méconnaissance des prérogatives RH respectives à chacun » observe Nawel Sidi Ali Chérif. 

La doctorante témoigne également d’une organisation faite de telle manière que seuls les chefs de cour et les secrétaires généraux ont accès au service administratif régional, contrairement aux chefs de juridiction. D’où une tendance au cloisonnement et à une limitation des interactions entre la direction des services judiciaires et les juridictions. 

Les travaux dans le cadre de la recherche mettent par ailleurs au jour des sources de conflits internes dans les processus de gestion multiacteurs, et notamment des distorsions entre chefs de cour et chefs de juridiction. Par exemple, bien que les chefs de juridiction proposent généralement un pourcentage d’attribution de la prime modulable à leurs magistrats, l’arbitrage final est réalisé par le chef de cour (et a souvent tendance à faire prévaloir l’ancienneté sur le mérite). 

Bref, cette constellation « semble inadaptée, sous tension », résume Sylvie Pierre-Maurice, qui invite toutefois à « relativiser le cas français », car des difficultés similaires se retrouvent en Belgique, où la réorganisation du système judiciaire, en 1998, à la suite de l’affaire Dutroux, a doté l’institution de plusieurs organes centraux sur le modèle du new public management. Résultat : une pléiade semblable à la nôtre, si ce n’est que les acteurs belges n’ont pas les mêmes attributions que les acteurs français, et qu’il leur échoit des compétences partagées, régulièrement « facteurs de freins », à l’instar des pouvoirs concurrents dont sont dotés le Conseil supérieur de la justice et le Conseil consultatif de la magistrature. 

Et si la solution se trouvait en Suède ? Là-bas, un organe d’administration judiciaire des tribunaux fait office d’organe « parachute » et délègue. «  Il chapeaute donc sans avoir une concentration totale des pouvoirs », commente Sylvie Pierre-Maurice. 

De gros dysfonctionnements dans les outils et processus RH

Toute une partie des travaux présentés concerne en outre les dysfonctionnements des outils et des processus RH en eux-mêmes. 

Nawel Sidi Ali Chérif se fait notamment l’écho des nombreuses critiques à l’égard du dispositif d’évaluation des magistrats, et plus particulièrement de ses modalités, via son système de croix – taxé de « chemin de croix », « perçu comme étant infantilisant », « injuste » et « inefficace ». En cause : un décalage entre la théorie et la pratique. Malgré sa refonte en 2011, la nouvelle grille, pensée initialement pour évaluer les compétences professionnelles et valoriser le mérite, ferait majoritairement prévaloir l’ancienneté, comme cela était déjà le cas auparavant. Cela empêcherait une adéquation qualitative profil/poste et entraînerait une méconnaissance des chefs de juridiction des compétences spécifiques des magistrats, l’outil ne permettant pas de les évaluer réellement, alertent les chercheurs.

Quant aux appréciations laissées par les chefs de juridiction dans le cadre de l’évaluation, « de manière caricaturale, elles ne doivent pas laisser entendre qu’un magistrat est très bon par peur de le perdre, ni qu’il ne l’est pas par peur qu’il ne parte pas », synthétise Nawel Sidi Ali Chérif, qui pointe un « lissage ». Et si les initiés arrivent à lire entre les lignes, une appréciation littérale, qui devrait étayer le système de croix, « ne permet pas de discriminer - au sens gestionnaire du terme – par rapport aux compétences », argue-t-elle. 

Ces lacunes ont un impact sur les demandes de mobilité, « faites à l’aveugle », rapporte la doctorante : à partir du moment où les compétences ne sont pas réellement identifiées, il n’y a pas de fléchage de poste adapté. Le seul outil pour arbitrer la mobilité reste donc la fameuse « transparence » qui recense les projets de nomination des magistrats, « mais à partir du moment où il y a des dysfonctionnements sur la gestion des compétences, on se rend compte que les magistrats ont du mal à comprendre la hiérarchisation – si elle existe – des critères d’affectation des mobilités », rend compte Nawel Sidi Ali Chérif.

Celle-ci précise qu’au moment de la réalisation du questionnaire, huit conseillers mobilité-carrière étaient affectés à la direction des services judiciaires, sans applicatif informatique dédié pour travailler sur les transparences. « Certes, ils avaient une zone géographique attitrée et entretenaient une bonne collaboration, mais travailler avec un tableau Excel reste très artisanal ; des outils plus adaptés pourraient apporter une vraie valeur ajoutée », indique la doctorante. Elle ajoute que la transparence annuelle doublée des transparences d’ajustement déséquilibre l’organisation au rythme des mobilités et crée de l’incertitude. « Il est impossible d’avoir une vision anticipatrice, ce qui donne des difficultés à trouver le bon juge, au bon endroit, au bon moment », conclut Nawel Sidi Ali Chérif.

La GRH, pas une fin mais « un moyen »

Dernier point saillant qui ressort de l’étude : les incohérences du modèle actuel de GRH. En effet, les chercheurs y font état de plusieurs tentatives d’individualisation, notamment avec le profilage de poste ou encore la rémunération variable, « premier point de l’individualisation de la gestion des ressources humaines », mais la prime modulable ne l’est finalement que d’une manière très relative. De la même façon, l’élargissement du recrutement latéral, via quatre concours d’accès à la profession – les magistrats étant aujourd’hui issus à 58 % du premier concours, contre 85 % il y a 30 ans –, démontre également une démarche d’individualisation « qui n’est pas aboutie ». « Bien que l’hybridation soit normale, en l’espèce, nous sommes sur une [sorte] d’empilement d’éléments d’actions qui ne répondent pas aux mêmes logiques RH », souligne Nawel Sidi Ali Chérif. 

La doctorante met également en relief des incohérences internes, dans l’articulation des outils RH entre eux, ou bien dans la contradiction des règles et des pratiques (cf supra), mais aussi processuelles, eu égard « aux désordres et aux frustrations générées entre le sommet de la hiérarchie et les magistrats. Toutes les décisions sont prises par le sommet, pas dans un processus de collégialité : c’est incohérent par rapport à des réformes qui ont tendance à renforcer le rôle managérial des chefs de juridiction, donc à viser la décentralisation des pouvoirs ; quand, à l’inverse, la démarche objectivante, typique des administrations, est de centraliser ». Incohérence externe, pour finir, avec un modèle de GRH en perte de vitesse, que l’on n’arrive plus à réguler. 

Pourtant, alors que la GRH est présentée comme la « solution ultime » face à la crise que traverse la justice (crise de confiance de la part des citoyens, problèmes de flux, dégradation de la considération à l’égard des magistrats…), Sylvie Pierre-Maurice rappelle qu’elle ne doit pas être conçue comme une fin en soi mais comme « un moyen au service d’une finalité ». « Elle doit servir une stratégie qu’on a décidée, s’adapter, être conçue pour répondre à un besoin, une organisation, un contexte, et aujourd’hui, elle peine à pouvoir y répondre », complète Nawel Sidi Ali Chérif.

« Il nous a semblé qu’il y avait un échec de la stratégie actuelle, des réformes successives décrétées sans les acteurs locaux, de l’introduction d’outils incohérents malgré leur vernis d’individualisation, et de la despécification de la justice en tant que service public comme les autres, car non, ce n’est pas un service public comme les autres », liste Sylvie Pierre-Maurice. La maîtresse de conférences aborde en outre l’échec du statu quo, et rappelle que ne rien faire n’est pas une solution, « car ce faisant, on spécule sur l’habitude de créativité dans la contrainte du corps de la magistrature ». « Certes, les magistrats ont l’habitude de rendre la justice dans les conditions les plus difficiles, mais il ne faut pas pousser la machine à bout : elle a ses limites, il y a un risque d’épuisement de tout le corps. »

Alors, quel modèle de gestion des ressources humaines pour la justice du XXI^e siècle ? Si une réforme, annoncée au printemps, comporte quelques aspects en la matière, pour l’heure en tout cas, le constat est sans appel : « Nous avons évolué d’une GRH émiettée à une GRH en miettes : dégradée et détruite. »

Bérengère Margaritelli