Réseau succursaliste,
franchise ou coopérative ? Une distinction invisible aux yeux du chaland
Pour le chaland du centre-ville, du centre commercial de la grande
surface, qu’est-ce qui distingue une enseigne coopérative d’une enseigne succursaliste ou d’une enseigne franchisée ? Rien sans doute, car cette distinction ne le concerne pas. Pour le
consommateur, l’enseigne est le seul signe distinctif du réseau, elle le caractérise,
affiche ses valeurs, son positionnement, et lui promet de retrouver dans chaque
magasin du réseau le même accueil et la même offre commerciale. Pour lui, le
magasin appartient à l’enseigne et non l’inverse. Est-il alors vraiment
nécessaire de s’intéresser au propriétaire du magasin et à son influence sur la
politique commerciale du réseau ?
La massification des médias a permis la massification de la
communication commerciale qui a favorisé la multiplication des points de vente,
leur standardisation et leur organisation en réseaux. La question a alors été
de savoir comment financer la multiplication des magasins : en mobilisant
son capital ou son crédit pour financer la création de nouvelles succursales,
ou en permettant par contrat à d’autres entrepreneurs d’investir pour leur compte dans l’ouverture de
nouveaux points de vente tout en gardant la propriété de l’enseigne, en
conservant la maîtrise du concept et en s’assurant que les normes en seront respectées ? C’est ainsi que se
développèrent les réseaux succursalistes et franchisés dont l’organisation est
totalement verticale avec une tête de réseau qui conçoit, décide et dirige ou
exige, et des points de vente qui mettent en œuvre sur le terrain les
directives ou les exigences, dans le respect de la hiérarchie ou des
engagements contractuels.
Face à ce mouvement d’intégration capitalistique ou contractuelle en
réseaux, les commerçants indépendants ont réagi en s’organisant
démocratiquement en coopératives au sein desquelles ils avaient déjà commencé à
grouper leurs achats ou le référencement de leurs fournisseurs pour hisser leur
pouvoir de négociation à la hauteur de celui des réseaux intégrés. Soumis aux
mêmes tendances de marché, ils y ont à leur tour contribué en arborant des
enseignes communes et en conceptualisant leurs magasins de manière plus ou
moins uniforme selon leurs moyens, la nature de leur commerce et leurs
tempéraments. C’est ainsi qu’à côté des réseaux intégrés ou franchisés, se sont
développés les réseaux coopératifs dont l’organisation est totalement
horizontale, avec des commerçants indépendants qui décident en commun, dirigent
par leurs mandataires la tête de réseau et mettent en œuvre sur le terrain
leurs décisions collectives, dans le respect de leurs engagements sociétaires,
mais aussi de leur autonomie juridique et économique.
Cœxistent ainsi deux systèmes de normalisation de
l’action collective, l’un fondé sur l’efficacité managériale ou contractuelle,
et l’autre sur la légitimité politique et juridique. Un système hiérarchique
d’un côté, un système démocratique de l’autre. Un mode de gestion d’une part,
un mode de gouvernance d’autre part. Chacun avec ses mérites et ses
inconvénients, ses forces et ses faiblesses. Il ne s’agit pas ici d’évaluer
mais de comprendre.
C’est dans ce contexte contrasté que doit être appréciée l’influence du
coopérateur sur la politique commerciale du réseau.
La coopérative est un système juridique, donc un système de normes
soucieux avant tout de légitimité1.
C’est dans la loi que la coopérative trouve cette légitimité. C’est dans le
respect de la loi qu’elle la conserve. Et la loi a institué la coopérative en
tant que société commerciale organisée conformément à la forme générique sous
laquelle elle est constituée : société à responsabilité limitée ou société
anonyme. Mais la loi a aussi institué spécialement la coopérative en tant que
telle en consacrant certains principes coopératifs fondant cette identité, et
notamment le principe de la double qualité du coopérateur : associé, et
éventuellement aussi administrateur (concourant dans les deux cas à la
décision), et opérateur (concourant à l’action). C’est donc en ces trois
qualités que le coopérateur influence la politique commerciale du réseau.
L’influence de
l’associé sur la politique commerciale
La politique commerciale du réseau est élaborée et décidée dans le
respect des règles légales de gouvernement de la société. Dans la coopérative
constituée sous forme de société anonyme classique, « le conseil d’administration détermine mine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre […] il se saisit de toute
question intéressant
la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent2» Dans les sociétés anonymes à directoire et conseil de surveillance, c’est le directoire qui
dispose de ces pouvoirs, sous le contrôle permanent du conseil de surveillance3. C’est donc le conseil
d’administration, ou le directoire, qui a compétence pour déterminer les
orientations de la politique commerciale de la coopérative. C’est dans le
respect de ces orientations que le président du conseil d’administration ou le
directeur général, selon le choix de la personne chargée d’assumer la direction
générale de la SA classique, ou, dans la SA duale, chaque membre du directoire4, doit mettre en œuvre cette politique5.
La coopérative est juridiquement une démocratie représentative :
les administrateurs ou les membres du conseil de surveillance, qui désignent
les membres du directoire, sont élus et révocables par l’assemblée générale des
associés qui peut également révoquer les membres du directoire. Le coopérateur
a donc, par ce pouvoir de nomination et de révocation, une influence
déterminante sur la politique commerciale de la coopérative.
L’assemblée générale des associés est l’organe souverain de la société
anonyme comme de la société à responsabilité limitée. « Tout associé a
le droit de participer aux décisions collectives6 ». Ce droit est d’ordre public,
il n’est donc pas possible de le supprimer. C’est un droit et non une
obligation, mais, en coopérative plus qu’ailleurs, une ardente nécessité.
Indépendamment de son vote, ce droit permet à l’associé-coopérateur d’être
informé des décisions à l’ordre du jour, d’obtenir une information préalable,
de poser des questions écrites, de participer aux débats pour y faire entendre
son opinion et tenter d’influencer la décision de chaque participant.
La coopérative est une démocratie égalitaire : « chaque
membre coopérateur […] dispose d’une voix à l’assemblée générale7 ». Outre sa présence à
l’assemblée et sa participation aux débats, chaque coopérateur peut donc
participer à la décision avec un poids équivalent à celui de chacun des autres
coopérateurs. C’est donc la loi de la majorité par tête et non de la majorité
en capital qui prévaut normalement. Ce point est très important car même s’il
parvient à acquérir des actions du franchiseur, sans parler de celles du
succursaliste, le commerçant qui n’est pas membre d’un réseau coopératif ou
assimilé ne peut que subir la loi du majoritaire ou du détenteur du contrôle
(sauf à devenir lui-même le franchiseur en prenant ce contrôle).
La participation aux assemblées générales permet aussi à tout
coopérateur, à l’occasion de chaque assemblée générale annuelle, de prendre
connaissance du compte rendu de l’activité8 et d’un rapport de gestion comportant « une
analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires et des
indicateurs clefs de performance de nature financière mais aussi de nature
non-financière ayant trait à l’activité spécifique de la société9 ». À n’en pas douter, dans un
réseau coopératif de commerçants détaillants, la politique commerciale et ses
indicateurs de performances doivent y occuper une place prépondérante. L’objet
de la coopérative étant d’améliorer par l’effort commun de ses associés les
conditions dans lesquelles ceux-ci exercent leur activité commerciale, les
indicateurs clés de performance devraient en comporter qui mesurent
statistiquement cette amélioration au niveau individuel. Le coopérateur doit
ainsi pouvoir connaître, comprendre, évaluer la politique commerciale du réseau
et en débattre avec ses pairs et, de cette manière, l’influencer.
Les principales règles d’organisation commerciale du réseau pouvant, par
souci de légitimité, être actées dans le règlement intérieur de la coopérative,
le plus souvent de la compétence de l’assemblée générale des associés, le
coopérateur peut les influencer en usant de sa capacité de débat et de vote.
Mais pour que son rôle ne se limite pas à débattre et se prononcer sur ce que
d’autres (les administrateurs ou membres du directoire) ont élaboré, il faut
qu’il puisse participer en amont à l’élaboration du projet de règlement
intérieur ou à ses modifications sur le modèle de la participation à
l’élaboration des politiques publiques qui préconise notamment des
consultations ouvertes sur Internet, la création de groupes de travail ad
hoc et des réunions organisées en régions10.
Cette démarche permet de soumettre le projet au coopérateur bien en amont de la
délibération et de l’enrichir de ses observations et propositions.
L’influence de
l’administrateur sur la politique commerciale
« Les administrateurs ou les membres du directoire et du conseil de
surveillance étant des personnes physiques ayant soit
la qualité d’associé, à titre personnel, soit la qualité de dirigeant d’une
société ayant la qualité d’associé11 »,
chaque coopérateur peut par son élection ou celle de son représentant légal
participer directement à l’orientation de la politique commerciale du réseau.
Certes cette participation ne concerne simultanément qu’un faible nombre de
coopérateurs, mais chacun peut se porter candidat et une politique de
renouvellement régulier de la composition de l’organe statutaire peut favoriser
une implication du plus grand nombre à tour de rôle dans cette tâche.
Le conseil d’administration n’étant pas un organe permanent mais un
organe délibérant qui n’existe que lorsqu’il est réuni, la mission des
administrateurs se prolonge en outre entre deux réunions par la participation à
divers comités spécialisés qui permettent d’approfondir la réflexion, de la
documenter et de la formaliser pour pouvoir la partager. La politique
commerciale, globalement, ou dans une ou plusieurs de ses composantes
(maillage, enseigne, achats, communication commerciale, commerce en ligne,
etc.), peut naturellement faire l’objet d’un ou plusieurs de ces comités avec
la participation éventuelle d’autres coopérateurs, des collaborateurs salariés
compétents, de consultants et d’experts.
L’influence de
l’opérationnel sur la politique commerciale
C’est en tant qu’acteur de terrain que le coopérateur influence le plus
la politique commerciale du réseau puisque c’est son action qui en conditionne
l’efficacité. Or, comme tout système de gestion, la coopérative est en quête
d’efficacité. Elle a donc besoin que le coopérateur adhère à sa politique
commerciale pour la mettre en œuvre efficacement. Pour cela, il doit se
l’approprier.
La politique commerciale d’une entreprise n’est pas une norme juridique,
c’est une norme managériale : une norme de comportement et de
performances. Cependant un réseau coopératif n’est pas une entreprise, c’est le
groupement de plusieurs entreprises autonomes qui doivent s’ajuster. La
politique commerciale du réseau coopératif n’est donc pas une norme
managériale, mais une norme d’ajustement.
Quand bien même elle serait une norme managériale, « une norme a un sens collectif et ne peut
être imposée par la direction de l’entreprise12 ». Une politique
commerciale partagée en réseau doit donc être admise par tous, elle doit
emporter la conviction de tous. C’est à ce niveau que l’adhésion du coopérateur
à la coopérative doit être la plus forte.
La coopérative, une
entreprise qui libère
En outre, « une norme de gestion est en principe dédiée à l’univers
évolutif de l’entreprise13 ». Elle se doit donc d’évoluer au même rythme que l’univers
de l’entreprise. Or, c’est peu dire que le rythme d’évolution des entreprises
est aujourd’hui effréné. Un des mots les plus à la mode actuellement est
« disruptif »14.
Qu’on adore la mode ou qu’on la déteste, ou les deux à la fois, l’usage rabâché
de ce mot dit bien le besoin d’une évolution continue de l’entreprise. Les
modèles cartésiens d’organisation hyper-structurée et de gestion hyper-processée
n’y suffisent plus, et il faut se réinventer sans cesse en imaginant de
nouvelles manières d’agir. Face à ce profond bouleversement, la norme
juridique, hormis la norme d’éthique, se doit d’être une norme vide qui n’a
d’autre fonction que de légitimer et servir de réceptacle à la norme de gestion
qui va la remplir. La norme juridique traduite dans les statuts et le règlement
intérieur d’une coopérative ne doit donc pas figer dans le détail les règles
d’action, elle doit laisser cette tâche à la norme de gestion qui ne fige pas
mais dynamise.
Dans les « entreprises nouvelles générations du monde
entier », le mot d’ordre est à « l’explosion des interactions
et des échanges », à « la construction de collectifs capables
de la souplesse qu’exigent les marchés », au « besoin […] de remobiliser [les] salariés, de libérer
les talents et les potentiels d’une gouvernance historique étouffante15 ». Il s’agit de rendre l’entreprise inclusive et agile, et l’on ne parle
presque plus que d’entreprise libérée focalisée sur sa raison d’être.
La coopérative, elle, n’est ni une entreprise nouvelle génération, ni
une entreprise libérée, mais, par sa manière d’être et par les compétences dont
elle dispose, une entreprise qui libère, et ce depuis bien longtemps. Par la
prise en charge de certaines fonctions pour le compte de ses membres et par la
mutualisation des moyens, elle libère du temps et rend disponible pour la
rencontre, l’échange, la réflexion partagée et l’action collective, sans
effort, car l’effort commun n’est plus un effort mais un soulagement. La
coopérative est donc en parfaite adéquation avec les tendances de la nouvelle
génération d’entreprises (que cette nouvelle génération existe vraiment ou ne
soit pour le moment qu’un idéal ou un courant d’expérimentations) pour autant
que la coopérative comprenne bien l’originalité native de son modèle et la
cultive.
Dans un environnement de plus en plus complexe, chacun comprend la
nécessité de l’intelligence collective. Dans un univers de plus en plus
mouvant, chacun comprend aussi la nécessité de rapprocher les centres de
décision des terrains d’action. La coopérative qui rassemble des individus déjà
autonomes et responsables doit faire le mouvement inverse et rapprocher les
acteurs de terrain des centres de décision. Ou plutôt, elle doit répartir ses
lieux de réflexion : non pas les déplacer mais les diffuser. Un réseau
coopératif de distribution ne doit pas avoir de centre mais être à l’image
d’une boule à facettes qui réfléchit et éclaire de toute part. Certes il faut
bien localiser les compétences et les expertises des collaborateurs permanents
de la coopérative qui contribuent de manière déterminante à la réflexion, à la
gestion et à l’animation du réseau, mais il ne faut pas pour autant que cela
centralise le réseau coopératif sur le modèle des réseaux intégrés ou des
réseaux franchisés. La technologie rend désormais cette ubiquité de la
réflexion possible, il faut en profiter sans pour autant délaisser la rencontre
réelle. Il existe mille manières de s’organiser, et la meilleure est celle qui
spontanément se met en place au cœur de l’action : l’auto-organisation,
celle où chacun tient bien son rôle (sans l’incarner) parce qu’il le comprend
et, le comprenant et étant compris des autres, n’est pas élu mais coopté naturellement
dans un ou plusieurs rôles. Cela nécessite avant tout de la confiance, en soi
et dans les autres, et quelques règles positives de comportement.
Ce qui compte, c’est de penser ensemble en permanence la politique
commerciale, de l’analyser et d’en discuter collectivement tout le temps et à
tous les niveaux pour qu’elle infuse et se diffuse à en devenir une véritable pensée
commune16. C’est avant tout une
question de partage, de circulation et de formalisation de l’information et de
la réflexion. Il existe maintenant beaucoup d’outils de communication et de
gestion pour y aider.
Ce qui compte également, c’est de décider ensemble, non pas
majoritairement, mais par consensus. La coopérative devant contribuer à
l’amélioration des conditions d’activité de tous ses membres, il faut que
chacun d’eux participe à la décision de terrain17,
s’exprime et fasse valoir ses objections et qu’elles soient prises en compte
dans un objectif d’amélioration continue dans l’intérêt de tous. On objectera
qu’à un moment, il faut bien décider, trancher et que toutes les décisions ne
peuvent pas être unanimes. C’est sans aucun doute vrai des décisions politiques
dont la nécessité et les règles demeurent, mais ce n’est plus vrai d’un
processus d’amélioration continue de la gestion car, encore une fois, il ne
fige rien, il dynamise.
Ce mode de prise de décision par consensus est celui de l’holacratie ou
de la sociocratie qui peuvent, sans nécessairement servir de modèles, aider à
comprendre, approfondir et améliorer celui de la démocratie coopérative qui,
par nature, est le mode d’organisation en réseau le plus adapté à l’exigence
d’autonomie et de responsabilité de l’entreprise de nouvelle génération parce
qu’elle est, sur le terrain, une démocratie participative.
De cette manière, surviendront bientôt peut-être des politiques
commerciales innovantes permettant au chaland du centre-ville, du centre
commercial ou de la grande surface de distinguer les différences de nature des
enseignes entre elles et de percevoir que son magasin préféré appartient non
seulement à un réseau sous enseigne, mais également à un commerçant-détaillant
indépendant coopérant avec d’autres pour lui apporter partout où il se trouve,
non seulement une offre commerciale de qualité constante conforme à ses
besoins, ses attentes et ses moyens, mais également la diversité que recèle la
véritable proximité.18
1) Cf. Une
expérience universitaire de l’interdisciplinarité : réflexion sur
« L’internormativité dans l’entreprise. À la croisée du droit et de la
gestion » dans l’ouvrage collectif Droit, arts, sciences humaines et
sociales : (dé)passer les frontières disciplinaires. Volume 28 de la
Collection Recherches et Travaux du Réseau Européen Droit et Société à la
Fondation Maison des Sciences de l’Homme - LGDJ décembre 2013.
2) Article
L.225-35 du Code de commerce.
3) Articles
L.225-64 et L.225-68 du Code de commerce.
4) Qui
engage toujours le directoire tout entier : article R.225-39 du Code de
commerce.
5) Article
L.225-51-1 du Code de commerce.
6) Article
1844 du Code civil.
7) Article 1er de
la loi n°47-1775 du 10 septembre 1947 portant statut de la coopération.
8) Article 8
de la loi du 10 septembre 1947.
9) Articles
L.225-100 et L.225-100-1 du Code de commerce.
10) OCDE
(2010), Mieux légiférer en Europe : France 2010, Éditions OCDE,
Paris, https://doi.org/10.1787/9789264087170-fr.
11) Article
L.124-6 du Code de commerce.
12) Cf. Une
expérience universitaire de l’interdisciplinarité : réflexion sur
« L’internormativité dans l’entreprise. À la croisée du droit et de la
gestion » précité.
13) André
Hatchuel, Les savoirs de l’intervention en entreprise. Entreprises et histoire,
1994 n°7, p. 59 et s. cité dans Une expérience universitaire de
l’interdisciplinarité : réflexion sur « L’internormativité dans
l’entreprise. À la croisée du droit et de la gestion » précité.
14) https://www.liberation.fr/desintox/2017/10/13/que-signifie-disruptif-et-pourquoi-tout-le-monde-sort-ce-mot_1602934/
15) L’entreprise
nouvelle génération – Luc Bretones, Philippe Pinault, Olivier Trannoy,
éditions Eyrolles 2020, p. 16.
16)
« La pensée mise en commun est une pensée commune ». Léo Ferré – Il
n’y a plus rien !
17) Sachant
qu’il participe déjà, par son magasin, à l’action de terrain, et en tant
qu’associé de la coopérative à la décision politique.
18) L’exemple de la plateforme marchande Farfetch qui
table sur la complémentarité ventes physiques et ventes en ligne met en réseau
des centaines de boutiques dans le monde incitées à garder leur personnalité
pour nourrir la variété de l’offre tout en gardant une cohérence d’expérience
pour le client, est à cet égard à considérer avec une grande attention. https://www.lesechos.fr/2018/02/farfetch-pepite-du-luxe-en-ligne-984808
Arnaud
Bied,
Avocat
associé et directeur général délégué chez Fidufrance