De la RSE à la création de valeur partagée…

La Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peut-elle être envisagée comme une source de création de valeur partagée en PME ? En posant le concept de création de valeur partagée, Porter et Kramer (2006, 2011) ont interpellé la communauté scientifique. En effet, les démarches RSE sont souvent sujettes à interrogation en ce qui concerne leurs conséquences sur la performance de l’entreprise. Pour Porter et Kramer (2011), les entreprises n’ont pas su capter les opportunités que représente la RSE en termes de performance globale. En déconnectant les trois piliers de la RSE, elles en ont dénaturé le sens, utilisant la RSE comme un moyen de soigner leur image, de manière détachée de leurs objectifs économiques. Face à ce constat, Porter et Kramer proposent une approche par la création de valeur qui semble novatrice, en ce sens qu’elle alerte sur la nécessité d’adopter un nouveau modèle de gestion en rupture avec le modèle de maximisation de la valeur pour les seuls actionnaires. Par ailleurs, les travaux en sciences de gestion portant sur les démarches RSE dans les petites et moyennes entreprises (PME), même s’ils se développent (Berger-Douce, 2008), restent secondaires par rapport à ceux traitant des grandes entreprises. Le concept de Porter et Kramer n’échappe pas à ce constat, ce qui pose la question de sa pertinence dans un contexte de PME, notamment dans celui des cabinets d’avocats et de conseils d’entreprises.

Dans cet article, nous retiendrons comme définition de la RSE celle de l’ISO 26000 qui s’appuie sur la théorie des parties prenantes et selon laquelle la "responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l'environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui : contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; prend en compte les attentes des parties prenantes ; respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; est intégré dans l'ensemble de l'organisation et mis en oeuvre dans ses relations" (NF ISO 26 000, 2010).

Dans leurs travaux, Porter et Kramer (2011) n’opposent pas la RSE et la création de valeur partagée. Ils présentent leur concept comme étant une nouvelle étape de la RSE. Cela dit, les arguments que l’on trouve derrière l’idée de création de valeur partagée ne sont pas très éloignés de certains courants scientifiques portant sur la RSE. Dans les voies de la création de valeur partagée, par exemple, Hoffmann et Saulquin (2009) expliquent que l’intégration de la RSE à la chaîne de valeur revient à comprendre différemment le coût des activités de l’entreprise et de la valeur créée, et de préciser "Il faut pouvoir identifier le coût des actions responsables, les gisements de productivité, les sources d’avantages concurrentiels." Porter et Kramer donnent également comme levier de la création de valeur partagée de concevoir différemment ses produits et marchés. Dans le cas des PME, Jenkins (2006) explique que du fait de leur flexibilité, ces entreprises sont capables d’incorporer des « avantages » sociaux et environnementaux dans la valeur de leurs produits. Ces exemples ne remettent pas en question la pertinence du concept de valeur partagée, mais ils montrent que les démarches RSE peuvent aussi s’appuyer sur les mêmes leviers. En plus de ce rapprochement entre les démarches RSE et les leviers de la création de valeur partagée, on observe également une convergence théorique importante entre l’idée même de création de valeur partagée et la relation entre performance sociétale et financière. En effet, depuis la prise de position de Friedman (1962) sur la responsabilité de l’entreprise qui ne devrait être que sa capacité à créer du profit, les travaux visant à démontrer que les démarches RSE peuvent aussi contribuer à la performance financière se sont succédé (Gond, Igalens, 2008). On ne peut écarter le fait que le concept de création de valeur partagée s’inscrit dans cette continuité comme le remarque Courrent (2012). Selon lui, le concept de création de valeur partagée présente un raisonnement en partie similaire à celui du Business Case. Ainsi, le Business Case regroupe-t-il les arguments qu’utilisent les consultants dans le but de présenter aux entreprises les intérêts qu’elles peuvent trouver en mettant en œuvre des démarches RSE (Capron, Quairel, 2010). Le Business Case trouve des arguments de deux types : "D'une part, les résultats sont améliorés grâce à la diminution des coûts par les économies qui résultent de "l’éco-efficience", grâce à la diminution des risques industriels ou commerciaux, à la réduction des risques de process […] D’autre part, en termes de processus, l’obtention de la légitimité (licence to operate), la fertilisation de l’environnement par l’établissement de relations stables avec les fournisseurs, la contribution à la formation des liens sociaux, le développement d’une capacité de gestion des parties prenantes […]. »
La finalité de cette approche orientée management de la RSE, c’est de faire le lien avec les approches théoriques qui visent à mettre en évidence la corrélation entre performance sociétale et performance financière. Citons à ce titre, les travaux de Allouche et Laroche (2005), lesquels mettent en évidence une théorie de la synergie selon laquelle la performance sociétale peut engendrer une performance financière, qui à son tour permet une performance sociétale. Même s’ils ne parlent de création de valeur, la réciprocité de leur théorie n’est pas si éloignée du concept de Porter et Kramer (2006, 2011).

Les cadres théoriques de la création de valeur et de la RSE recoupent le concept de création de valeur partagée de Porter. Bien que cette idée reste d’une certaine manière incantatoire, elle a le mérite d’aborder la création de valeur comme étant coconstruite et copartagée dans son processus même, et pas seulement a posteriori une fois la valeur créée.

Le concept de création de valeur partagée élaboré par Porter et Kramer a interpellé le monde académique en deux temps. Les auteurs ont d’abord proposé de faire le lien entre les avantages compétitifs que recherchent les entreprises et la responsabilité sociétale (Porter, Kramer, 2006). Puis, ils sont allés plus loin dans leur démonstration en définissant la création de valeur partagée (Porter, Kramer, 2011).

Dans leur article de 2006, le concept de Porter et Kramer repose sur les interrelations qui existent entre les entreprises et la société, que ce soit au niveau du groupe comme au niveau des business units pour les firmes internationales. Pour ces auteurs, la création de valeur partagée se trouve dans les dépendances mutuelles présentes dans ces interrelations. Les points d’intersection de ces dépendances peuvent être à la fois l’activité de l’entreprise qui affecte la société, et la société (comme les conditions sociales par exemple) qui affecte l’entreprise : « The interdependence between a company and society takes two forms. First a company impinges upon society through its operations in the normal course of business : These are inside-out linkages » (Porter, Kramer, 2006). Les entreprises auraient donc un intérêt à trouver des solutions aux enjeux sociétaux. à ce titre, les travaux de Porter et Kramer rejoignent ceux d’Arrow de 1973 selon lesquels la RSE a comme objet de corriger les défaillances du marché (Daudigeos, Valiorgue, 2010). Selon le concept de Porter et Kramer, pour s’investir sur les enjeux sociétaux, les entreprises doivent identifier ces points d’intersections pour mettre en œuvre leurs démarches RSE. En d’autres termes, l’opportunité de création de valeur partagée doit guider l’engagement RSE de l’entreprise. De cette manière, les entreprises peuvent élaborer un agenda RSE, en priorisant leurs démarches RSE de la sorte (Porter, Kramer, 2006).

Dans leur deuxième article sur la création de valeur partagée, Porter et Kramer (2011) développent davantage leur idée, en particulier au niveau de l’opérationnalité de leur concept. Pour eux, l’analyse qui peut être faite sur la mise en œuvre des démarches RSE est la suivante : de plus en plus d’entreprises ont une réflexion sur leur responsabilité sociétale, mais les démarches en découlant sont, d’une part, en périphérie de l’activité, et d’autre part, la création de valeur est toujours orientée quasi exclusivement vers les actionnaires (nous reviendrons précisément sur cette notion dans la section suivante). Les auteurs voient justement au travers du concept de création de valeur partagée, le moyen de remettre les démarches RSE au cœur de l’activité, puisque la recherche de création de valeur partagée doit participer aux choix managériaux. En replaçant les démarches RSE à un niveau stratégique, Porter et Kramer y voient aussi un moyen pour les entreprises de regagner en légitimité. Si dans leurs premiers travaux sur la création de valeur partagée les auteurs expliquent comment les dirigeants doivent prioriser leurs démarches RSE, ils développent dans l’article de 2011 les voies qui vont optimiser la création de valeur partagée. D’après eux, il existe trois principaux leviers qui participent à la création de valeur partagée : (1) concevoir autrement ses produits et marchés ; (2) repenser sa chaîne de valeur ; (3) intégrer un cluster localement. Une nouvelle façon d’appréhender ses produits et marchés peut favoriser l’innovation et le développement de produits portant des « avantages sociaux et environnementaux ». En redéfinissant leur chaîne de valeur, les entreprises peuvent réduire leur utilisation d’énergie, mettre en place une meilleure allocation de leurs ressources. Enfin, l’intégration dans un cluster local favorisera les synergies entre entreprises, mais également rapprocher les acteurs publics, privés, les universités et centres de recherche, les administrations, ainsi que les populations locales des entreprises implantées sur le territoire. Il est à noter que chacun de ces trois leviers se renforce mutuellement, et que la création de valeur qui en découle ne se limite pas aux résultats financiers de l’entreprise. Enfin, pour Porter et Kramer, la création de valeur partagée va au-delà de la RSE. Et ce, même si elle s’appuie sur la mise en œuvre de démarches RSE et qu’elle implique une réflexion des dirigeants de l’entreprise sur la responsabilité de cette dernière. Le concept de création de valeur partagée porte en lui une contribution à la compétitivité de l’entreprise, ce qui n’est pas le cas de la RSE.

Pour bien comprendre ce qu’est le concept de création de valeur partagée selon Porter et Kramer (2011), il convient de revenir sur la notion : la valeur. Selon la littérature sur la création de valeur, il apparaît que cette notion renvoie à de très nombreuses acceptions (Schmitt, Bayad, 2002 ; Desmarteau et al. ., 2017). Nous retiendrons pour notre étude les deux approches de la valeur qui sont le plus couramment usitées dans les sciences de gestion : la création de valeur financière, et la création de valeur client.

Dans l’approche de la valeur par la théorie financière, Wirtz (2005) explique qu’ " […] il y a création de valeur lorsque la rentabilité générée par l’entreprise dépasse le coût du capital, c’est-à-dire le coût d’opportunité des bailleurs de fonds. » Cette approche repose sur l’idée que l’entreprise pour créer un maximum de valeur doit orienter ses investissements vers des projets ayant une valeur actuelle nette positive. Selon cette approche, la création de valeur n’appartient qu’à l’entreprise, et seuls les choix des dirigeants permettent de créer de la valeur, de la même manière qu’ils empêchent de détruire au travers de choix d’investissements. Cette approche repose sur trois piliers : « un fondement idéologique fort, une théorie financière sophistiquée, une comptabilité "financiarisée" » (Vateville, 2008). C’est en s’appuyant sur ces piliers que cette approche de la valeur soutient la création de valeur actionnariale. Elle peut notamment s’appuyer sur les différentes méthodes de calcul de la valeur comme l’EVA (Economic Value Added) et la MVA (Market Value Added) (Albouy, 2006). Cela étant dit, ces méthodes de calcul ne sont pas suffisamment précises, les retraitements comptables dont elles font l’objet et les variations selon la méthodologie utilisée sont la preuve qu’une approche exclusivement financière de la valeur n’est pas satisfaisante (Albouy, 2006).

Dans le prolongement de la création de valeur actionnariale apparaît la création de valeur partenariale. Il semble pertinent d’évoquer cette approche de la valeur car elle ne doit pas être confondue avec le concept de Porter et Kramer. La création de valeur partenariale ne porte pas intégralement sur le processus de création, mais sur le partage de la valeur, il s’agit d’un prolongement de la création de valeur actionnariale à d’autres parties prenantes. Charreaux et Desbrières (1998) en donnant une définition de ce partage de valeur, en critiquent également la nature : « […] la position de force dans le partage de la valeur dépend, d’une part, de l’état des différents marchés, notamment des possibilités de sortie, et, d’autre part, de la capacité à prendre la parole des différents stakeholders, en fonction notamment des droits légaux qui leur sont garantis. » Et Vateville (2008) d’en critiquer les effets : « La création de valeur partenariale, à l’heure actuelle, est plus une contrainte limitant les objectifs économiques qu’une finalité englobante, composante dominante de la politique générale. »

La seconde approche de la valeur, la valeur orientée client, autrement appelée « valeur coconstruite » se rapproche du concept de création de valeur partagée. Cette idée est développée par Marshall dès 1920 dans « The Principles of Economics ». Selon lui, la création de valeur n’est pas seulement le résultat des choix stratégiques de l’entreprise, mais elle appartient aussi au jugement des clients : " il envisage la valeur comme les deux lames d’un ciseau. D’un côté, la demande reflète la satisfaction procurée aux consommateurs ; de l’autre, l’offre correspond aux propositions faites par le producteur aux consommateurs. » (Schmitt, Bayad, 2003). Cette approche a le mérite de concilier la vision interne de la valeur, c’est-à-dire celle de l’entreprise qui se mesure en coût et en performance, et la vision externe, c’est-à-dire celle du client basée sur la satisfaction. Cependant, Schmitt et Bayad (2003), spécialistes des PME, soulignent les limites d’une telle approche. D’une part, la valeur est présentée comme étant statique et, d’autre part, elle est appréhendée seulement comme un résultat et non comme un processus, elle n’existe qu’au moment où l’entreprise propose ses produits aux clients et que ces derniers y portent un jugement. C’est dans ce cadre d’analyse que Schmitt et Bayad (2003) proposent un modèle dialectique de la valeur prenant en compte la conception. Cette approche modifie la manière même de comprendre la valeur car "l'intérêt de la conception réside dans le fait qu’elle se définit, non pas à partir de la séparation entre environnement internes et externes, mais précosément à l'interface entre les environnements interne et externe." La valeur dans ce modèle est dynamique, et se crée autour de trois relations. La première comprend la vision et l’anticipation que les acteurs de l’entreprise vont avoir sur les attentes des clients et leur jugement. La deuxième relation correspond au passage de la conception à celui de la réalisation. Enfin, c’est au cours de la troisième relation que les clients vont juger de la réalisation proposée par l’entreprise.

Si leurs finalités diffèrent, ces deux approches de la création de valeur (actionnariale et produit) se retrouvent au moins autour de la notion de performance. La performance étant comme l’explique Le Bas en 1995 (cité par Poissonner, Drillon, 2008), une notion qui « n’existe pas de façon intrinsèque », et, qui « est définie par un utilisateur de l’information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon temps » . En effet, les indicateurs de performance ne vont pas être les mêmes selon qu’il s’agit de la valeur pour les actionnaires, ou de la valeur produit, cela dit la capacité des managers à créer de la valeur sera jugée sur cette performance. Pour autant, Schmitt et Bayad (2002) rappellent qu’il n’existe pas de relation mécanique entre la valeur et la performance, prenant l’exemple de la création de valeur produit : « on peut évaluer une entreprise comme performante sans pour autant que le marché (les clients) sanctionne le produit ou le service favorablement et inversement. »

En revanche, ce qui n’est pas toujours présent dans le calcul de la performance de l’entreprise, malgré le développement de quelques outils (SBSC, Navigateur de Skandia…), et qui participe de fait à la création de valeur, ce sont les capitaux immatériels (Edvinsson, Malone 1999). Parmi ces capitaux précités, le capital humain est l’un des facteurs qui contribue le plus à la création de valeur par l’entreprise. « Les composantes les plus difficilement reproductibles sont liées au capital humain et aux arrangements organisationnels qui permettent d’instaurer une coopération et un apprentissage organisationnel efficaces au sein de la firme. […] les salariés constituent des actifs difficilement duplicables ou transférables en raison de leur spécificité, de leur imbrication dans les systèmes sociaux tant internes qu’externes à la firme et de la causalité ambiguë au sens où elle est difficile à établir précisément) qu’ils entretiennent avec la performance ». Le capital humain pouvant se définir  […]"comme l’agrégat d’éléments intangibles comme l’expérience, le savoir-faire, les compétences et la créativité." (Hoffmann, Saulquin, 2009). Au-delà du capital humain, d’autres ressources intangibles contribuent à la création de valeur comme l’expliquent Bessieux-Ollier, Lacroix et Walliser (2006) . "Dans les approches théoriques actuelles, les ressources intangibles se situent au centre de la création de valeur. Un besoin croissant d’une nouvelle génération d’outils analytiques se fait ressentir pour juger de la performance organisationnelle tant du point de vue des managers, des actionnaires et des investisseurs que des autres parties prenantes".

Une autre question, posée par le concept de Porter et Kramer, consiste à connaître quelle création de valeur partagée pour quel type d’entreprise. En effet, la "Big Idea"  semble tourner vers les "Big Companies ». "Nous nous posons ici la question de savoir ce qui fait qu’une PME engagée dans des démarches sociétalement responsables pourra être créatrice d'une valeur partagée. Et s’il y a création de valeur partagée, cela doit-il passer nécessairement par les trois voies décrites par Porter et Kramer qui ne paraissent pas toujours pertinentes pour les PME : une chaîne de la valeur pas toujours identifiée, l’intégration à un cluster peu aisée, une flexibilité dans la production, mais parfois un produit unique. Une étude publiée en 2017, à laquelle nous avons directement participé, avait pour ambition d’analyser si ces leviers de la création de valeur partagée sont actionnables par les PME sur la base d’une enquête portant sur un échantillon de 488 PME de la Région Rhône-Alpes (Gautier, Badea et Berger-Douce, 2017). Ce travail de recherches original met en évidence l’intérêt du concept de Porter et Kramer (2006, 2011) dans un contexte PME, et souligne la nécessité que les PME ont de s’approprier ce concept et de formaliser leur système d’informations interne et externe, si elles souhaitent s’inscrire dans cette logique. Par ailleurs, nous montrons l’absence de renforcement mutuel des leviers de la création de valeur partagée, contrairement à l’assertion de Porter et Kramer (2011). Parmi les perspectives de recherches, il pourrait être intéressant d’envisager une enquête sectorielle autour de cette notion de création de valeur partagée, par exemple au sein des cabinets d’avocats…

Sandrine Berger-Douce,

Professeure en management,
Ecole des Mines de Saint-Étienne

Arnaud Gautier,

Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Nice