Quelles suites donner à une enquête interne ?

SÉRIE (8/8). Une enquête interne est un outil pour faire la lumière en cas de présomption de faits fautifs d’un salarié. Mais qu’en faire quand le rapport final arrive ? Et comment réguler les comportements ou modifier les procédures au sein de l’entreprise ? 

Le rapport de l’enquête interne commencé il y a plusieurs semaines arrive enfin. Est-ce enfin la fin de l’histoire ? Pas du tout. Certains pourraient même dire qu’elle ne fait que commencer. Car l’enquête interne n’est pas une fin en soi. Elle a pour but d’éclairer le dirigeant sur des suspicions de faits fautifs de la part d’un salarié.

La conséquence la plus évidente à une enquête interne : les faits sont avérés et nécessitent une sanction. Ce ne sont pas les enquêteurs qui le décident ou le suggèrent, ni même le comité qui pilote l’enquête, car c’est la prérogative de l’employeur. Le rapport d’enquête doit l’aider à déterminer quels faits fautifs sont avérés. Ensuite, c’est à lui, ou à la personne à qui est déléguée le pouvoir disciplinaire, comme le directeur des ressources humaines ou éventuellement le manager, de décider de la sanction.

La Défenseure des droits rappelle dans sa décision-cadre du 5 février 2025 que cette sanction doit être mesurée et proportionnée. La sanction dépend évidemment de la gravité des faits : une blague sexiste n’appelle pas la même sanction qu’une agression sexuelle, un vol de cinq euros n’est pas assimilable au détournement de plusieurs millions d’euros. Elle peut prendre la forme d’un avertissement, un blâme, une mutation, une rétrogradation, jusqu’au licenciement pour faute (simple, grave, lourde pour les cas les plus extrêmes) si les faits le justifient. L’employeur a deux mois pour engager une procédure disciplinaire à partir du moment où les faits sont portés à sa connaissance.

Olivier Bailly, responsable de l’offre « Enquête interne » du cabinet de conseil RH JLO, note par ailleurs qu’une « sanction n’est pas impossible, même si le harcèlement n’est pas avéré. Parce qu’on peut découvrir d'autres faits moins graves », nécessitant tout de même une sanction. De plus, un faisceau d'indices peut être suffisant. « L'employeur n’a pas besoin de caractère juridique pour sanctionner un fait fautif. Même s’il prend le risque que ce soit requalifié comme licenciement sans cause réelle ni sérieuse ».

Des faits avérés dans une minorité de cas

Mais souvent, il n’y a pas de sanction, parce que les faits ne sont pas établis, ou alors pas répréhensibles. Certains enquêteurs de cabinets externes, dans le cas des enquêtes pour motif RH, évoquent des chiffres de 10 à 20% d’enquête interne où le harcèlement est avéré.

Selon Olivier Bailly, « quand on est sollicité pour du harcèlement sexuel, le chiffre est plus élevé, peut-être parce que le cadre juridique est plus facilement aidant désormais et que c’est plus facile à qualifier ». Certains avocats supposent qu’il y a peut-être moins d’enquêtes pour harcèlement sexuel car ces faits sont plus évidents et ne nécessitent pas d’enquête. Il est possible que lorsque les preuves sont évidentes, des sanctions soient prises sans enquête, et que celle-ci regroupe les cas plus difficiles à trancher, aboutissant donc plus rarement à une sanction.

Pour autant, le faible nombre de cas avérés ne signifie pas que les plaignants mentent majoritairement. « Dans certains cas c’est parole contre parole et vous n'avez pas de documentation, cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas harcèlement, reconnaît Damien Delvaux, président du cabinet de conseil RH Damien Delvaux. Je pense que c’est impossible de déterminer quelle est la proportion de cas où ce n’est pas prouvé mais où on sait la personne coupable, de cas où sans preuves et de cas où l’accusation est fausse ».

Enquête et responsabilité de l’entreprise

L’entreprise a une obligation de protection de la santé et la sécurité des salariés. Du harcèlement dans l’entreprise signifie que celle-ci a manqué à son obligation de protection. Elle peut donc théoriquement être poursuivie par les salariés victimes. Certains avocats soulignent cependant que dans la pratique, une entreprise qui a mis en place un programme de conformité, de signalement, d'enquête interne, sera jugée différemment d’une entreprise sans aucune procédure. Même si, évidemment, cela ne suffira pas à lui ôter sa responsabilité.

La responsabilité peut même aller plus loin : Olivier Bailly relate le cas d’un salarié licencié pour harcèlement, condamné pour ces mêmes faits par un tribunal. Mais il s’est retourné contre l’entreprise, au motif que celle-ci, « de par les carences en matière de prévention, lui avait permis d’agir. Et il a eu gain de cause. C’est pour cela qu’il est important de ne pas oublier que licencier la personne n’est pas une fin en soi. Il est nécessaire de s’assurer que l’employeur a fait ce qu’il fallait en matière de prévention ».

La psychologue clinicienne Emma Pitzalis observe aussi que quand de petites entreprises font face à un problème de budget pour lancer une enquête interne, ce qui les convainc, c’est que « bien souvent, ils redoutent très fort un contentieux aux prud’hommes voire au pénal s’ils n’agissent pas, et en général cela lève les freins vis-à-vis du budget ».

L’entreprise a également une responsabilité légale vis-à-vis de la personne qui émet le signalement, qu’il s’agisse de la victime présumée ou d’un lanceur d’alerte dénonçant un fait dont il n’est pas directement victime. Elle doit les protéger et les préserver des représailles, et encourt elle-même des sanctions si elle ne le fait pas.

« J’explique l’importance de l'absence de représailles, c'est-à-dire qu’on veille particulièrement à ce que les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ne subissent pas des représailles du fait de leur signalement », assure Wafa Ayed, responsable juridique experte éthique et conformité de Capgemini. Selon elle, si ce n’était pas le cas, « tout le processus serait mis à mal et les gens ne pourraient plus signaler des faits dont ils ont été victimes, de peur des représailles ».

Produire ou pas le rapport d’enquête en justice ?

Une enquête interne peut être suivie d’un contentieux, que ce soit aux prud’hommes, au civil, au pénal… Pour de nombreux avocats, l’enquête est alors une protection ; l’entreprise montre d’une part qu’elle a pris des mesures pour protéger ses salariés, d’autre part, qu’elle n’a pas sanctionné le salarié fautif de façon arbitraire, mais en se basant sur un travail sérieux d’enquête.

Dans ce but, lors d’un contentieux aux prud’hommes – ou devant une autre juridiction –, l’entreprise peut produire le rapport d’enquête. Elle n’y est cependant pas obligée. « Si dans la lettre de licenciement, l’employeur n’évoque pas le rapport d’enquête, a priori celui-ci n'a pas forcément de raison d'intégrer la procédure, puisqu'il n’est pas visé spécifiquement dans la lettre », illustre le vice-président du conseil de prud’hommes de Paris Jacques-Frédéric Sauvage.

Si le rapport n’est pas produit alors que le salarié estime qu’il contient des éléments importants, il peut se baser sur l’article 145 du Code de procédure civile et sur l’article R1455-9 du Code du travail pour saisir le juge des référés avant d’avoir saisi la juridiction sur le fond, et essayer de contraindre l’employeur à le produire. Mais il n’aura pas toujours gain de cause. « On a tendance à se dire que cela devrait être produit par l'employeur de façon assez spontanée et en même temps, on se demande toujours si c'est utile ou pas de d'avoir la production de telle pièce. Chaque décision est unique », explique le président Christophe Carrère.

Préserver la confidentialité des témoignages

Dans les rapports d’enquête, les témoignages sont souvent anonymisés. Cela peut avoir une incidence sur la procédure. « C'est compliqué de faire obligation de communiquer tel ou tel type d'échange parce que cela pose une problématique de confiance, reconnait Christophe Carrère. Mais si les propos sont anonymes, ils n’ont pas valeur de preuve ».

Dans un avis récent, la Cour de cassation considère les témoignages anonymes acceptables s’ils ont été certifiés par un commissaire de justice. Pour les prud’hommes de Paris, c’est une bonne solution, car ce qui importe, c’est d’être « sûr de l’authenticité, insiste Christophe Carrère. C’est délicat, mais nous avons besoin de savoir. Nous devons être vigilants, surtout avec le développement d’outils comme l’intelligence artificielle générative ».

Pour la présidence des prud’hommes, d’autres méthodes sont aussi possibles pour garantir l’authenticité des témoignages : l’audition des salariés à la fois par un représentant de l’entreprise et un représentant des salariés, ou encore la venue d’un conseiller rapporteur des prud’hommes, qui peut être désigné pour aller vérifier certaines pièces en entreprise.

La gestion de l’anonymat dans le cas de contentieux juridiques suscite des interrogations. Sylvie Cavalié, directrice des affaires sociales de Canal plus, insiste sur le fait que la garantie absolue de l’anonymat des témoins est au cœur de la procédure et leur permet de parler facilement. En cas de contentieux aux prud’hommes, elle ne dévoilerait pas l’identité des témoins s’ils ne sont pas d’accord, mais réfléchirait à « comment faire valider un témoignage confidentiel dans le cadre d'une procédure, par exemple faire constater par huissier que le témoignage a bien été fait dans le cadre d'une enquête ».

Autre piste : des représentants syndicaux qui témoigneraient pour « attester qu’une personne qui ne souhaite pas donner son nom a bien tenu les propos suivants ». Objectif : que « ces témoignages confidentiels restent confidentiels mais puissent servir de preuve » - toujours en prévenant les personnes concernées.

Les attentes des prud’hommes

Les prud’hommes rappellent que la réalisation d’une enquête interne n’est pas obligatoire – sauf droit d’alerte du CSE. Ils ne sanctionneront donc pas un employeur qui n’en a pas fait, s’il a par ailleurs pris les mesures nécessaires. Dans tous les cas, ils ne sont pas obligés de prendre en compte le rapport d’enquête, et l’utilisent comme ils le souhaitent.

Un élément essentiel pour prendre en compte l’enquête est « le contradictoire, et le fait qu’elle soit menée à charge et à décharge, assure Jacques-Frédéric Sauvage. Quand le salarié mis en cause dit ne pas avoir été entendu dans une enquête interne, cela nous fait un peu tousser. Après, à nous d'en tirer les conséquences ». L’enquête peut être étudiée même sans audition du salarié, mais il faut que l’entreprise ait des arguments très solides, souligne le vice-président du conseil de prud’hommes de Paris.

Ensuite, « dans une enquête, ce qui nous intéresse, c'est la matérialité des faits », explique le président Christophe Carrère. Une méthodologie solide, des enquêteurs impartiaux, et surtout des faits précis, étayés. Ils regardent s’il y a « un faisceau d’indices, la nature des pièces, leur qualité… »

Les prud’hommes sont aussi attentifs à ce que les enquêteurs ne se prennent pas pour les juges et ne concluent pas à leur place. D’autant que cela peut créer d’autres contentieux. « Si l’enquêteur écrit qu’il y a harcèlement moral, que l’entreprise licencie sur ce motif, mais que les prud’hommes concluent au licenciement sans cause réelle et sérieuse, cela fait peser un risque sur l’entreprise. Et cela entraine aussi la responsabilité de la personne qui a mené l’enquête », prévient Jacques-Frédéric Sauvage.

Lors des enquêtes internes pour fraude ou corruption, le rapport d’enquête peut aussi servir dans le cadre de la justice négociée, pour prouver que l’entreprise est de bonne foi et entend coopérer avec les enquêteurs, et espérer conclure une convention judiciaire d’intérêt public.

Dans un récent arrêt daté du 18 juin, la Cour de cassation confirme qu'il « il appartient aux juges du fond d'apprécier la valeur probante d'une enquête interne produite par l'employeur, au regard le cas échéant des autres éléments de preuve produits par les parties ». Ce qui confirme donc que pour avoir une utilité durant un contentieux, une enquête interne doit être effectuée avec rigueur.

Gérer l’impact sur les collectifs

Dans tous les cas, une enquête interne a un impact sur les collectifs qu’il ne faut pas négliger. « Les gens ne sortent pas indemnes, alerte Damien Delvaux. Si un salarié accuse son manager de harcèlement, et que c'est avéré, l'entreprise prend ses responsabilités. Mais si ce n'est pas avéré, ils recommencent à travailler tous les deux ensemble, c'est très compliqué », pointe le spécialiste en conseil RH.

C’est pour cela qu’Emma Pitzalis organise systématiquement une restitution des conclusions de l'enquête. D’abord auprès des personnes accusées et accusatrices. « Le psychologue a l'habitude d'être confronté à la souffrance des gens. On peut vraiment accompagner les personnes progressivement pour leur faire part des conclusions, le cas échéant leur expliquer en quoi ils ont eu un comportement fautif, de sorte à ce qu’ils puissent l’entendre. On utilise des techniques d'écoute active, de reformulation, de questionnement aussi, on interroge la personne sur sa perception de ce qui lui est dit, ce qu'elle comprend, ce que ça lui fait. Et aussi sur la façon dont elle se projette dans l'avenir ».

La psychologue effectue également une restitution synthétique de l’enquête aux témoins. « Ces situations sont traumatisantes pour les collectifs de travail parce qu'il y a eu des accusations des fois avérées, des fois non. Cela déclenche énormément d'émotions. En restituant les conclusions aux témoins, on leur propose de partager leur perception, entre eux, puisqu’au cours des entretiens, ils nous ont vus de façon individuelle. La restitution permet de structurer et de donner des éléments de compréhension sur comment on en est arrivé là, et d’aider l’équipe à se projeter sur ce qu’il faut faire pour que cela ne se reproduise pas ».

Former les salariés

Même quand les faits fautifs ne sont pas caractérisés, le signalement sort rarement de nulle part, attestent la majeure partie des intervenants interrogés. Souvent, c’est l’expression d’un mal-être lié à une mauvaise organisation du travail. Il y a donc tout un travail à faire de réorganisation, de conduite du changement… C’est notamment vrai pour les cas de harcèlement. Pour les cas de corruption ou de fraude, il faut plutôt s’assurer de revoir ses procédures de sécurité et de détection de fraude, par exemple.

Plusieurs professionnels expliquent que la médiation est un bon outil à utiliser après une enquête interne – voire, dans certains cas, en parallèle. Les tables rondes sont aussi recommandées pour mettre à plat les difficultés de communication – une cause non négligeable des enquêtes internes pour harcèlement moral. Une assistance psychologique peut être nécessaire.

« Quand un collectif est dégradé, il faut le reconstruire au travers d’outils tels que le coaching collectif, explique Damien Delvaux, et le former à la prévention des risques psychosociaux ». Pour Emma Pitzalis, l’accompagnement est particulièrement important pour les personnes harcelantes – cela peut être parfois des choses aussi simples que des méthodes de gestion du stress.

La formation peut aussi concerner directement le harcèlement : en quoi cela consiste, quelles sont les limites à ne pas franchir, comment manager sainement, communiquer en période de stress ou de crise sans dérapage…La sensibilisation au sexisme est également très importante en cas d’enquête pour harcèlement sexuel. Olivier Bailly a ainsi vu des organisations pas du tout matures sur le sujet.

« Chez certains clients, le collectif lui-même est très peu informé des comportements inappropriés, rapporte le spécialiste en conseil RH. Si vous demandez à des salariés s’ils ont été témoins de faits sexistes, ils vont dire non dans 95 % des cas. Quand vous leur donnez des exemples, ils répondent que oui. La culture d’entreprise fait parfois qu’on ne voit pas où est le mal à faire des blagues, qui sont en fait sexistes ou racistes. Dans le secteur du BTP, du médical, de l’industrie, le travail est difficile, avec des tensions. Le mode de régulation le plus économique de ces tensions peut être des blagues pas forcément très fines ni bien vécues, plutôt que d’imaginer d’autres formes de régulation ».

Pour éradiquer définitivement ces comportements après une enquête, il ne suffit pas de dire qu’ils sont répréhensibles. L’entreprise doit comprendre leur origine, voir comment diminuer certaines tensions, et dans tous les cas trouver d’autres moyens plus acceptables de les réguler. Même s’il faut aussi sensibiliser à la législation : « On peut s’estimer victime de harcèlement sexuel d’ambiance sans en être destinataire. Entre collègues qui se connaissent depuis des années, le seuil de tolérance est élevé, la loi n’interdit pas de faire des blagues sexuelles. En revanche, le faire à une personne qui vient d’arriver, en période d’essai… Il y a une méconnaissance de la logique de consentement. », poursuit Olivier Bailly.

Sylvie Cavalié note que « selon les générations, certaines personnes peuvent encore avoir du mal à comprendre ce renversement de balancier ». « Mais grâce aux formations et à la sensibilisation que l’on mène, la très grande majorité comprend que ces comportements ne sont plus acceptables », se félicite la directrice des affaires sociales de Canal plus. Ce qui limite aussi les enquêtes pour harcèlement.

Olivier Bailly évoque aussi la volonté croissante de venir travailler « comme on est ». Or, certaines choses ne sont pas acceptables en entreprise. « Il y a une confusion entre le comportement qu'on peut avoir à l'extérieur et celui qu'on doit adopter en tant que professionnel ». Pour lui, il est important de garder une « posture » professionnelle, qui permette de limiter les comportements abusifs, à rappeler dans le règlement intérieur.

Réorganiser le travail

Beaucoup d’experts interrogés soulignent la nécessité de se questionner sur l’organisation du travail – idéalement en associant les représentants du personnel. Car celle-ci pousse parfois au harcèlement. Il est fréquent que le harcèlement ne soit pas avéré, mais que l’organisation du travail crée des tensions très fortes et des conflits.

« Par exemple les fiches de poste ne sont pas assez précises et laissent la place à de l'interprétation. J'ai déjà vu deux personnes qui ne savaient pas qui était en responsabilité sur certains sujets, cela génère du stress, de l'inconfort », illustre Damien Delvaux. « Certaines organisations de travail sont pathogènes, et ce n’est pas parce qu’on a licencié quelqu’un qu’on s’est défait de ce qui était pathogène, insiste Olivier Bailly. Certains contextes de travail sont plus permissifs, et laissent les gens de s’exprimer de façon assez violente ».

Des salariés manquants (arrêt maladie, départs non remplacés) créent une surcharge de travail, et donc augmentent la pression, ce qui est parfois vécu comme du harcèlement. Le micro-management est lui aussi souvent mal vécu, sans être à proprement parler du harcèlement. Et les managers subissant une organisation violente ont plus de risques d’involontairement mal se comporter avec leurs équipes. Olivier Bailly avertit : quand une entreprise ne change rien dans son organisation, il la voit souvent revenir quelques mois ou années après pour une enquête pourtant sur le même type de problème.

Aude David