SÉRIE (8/8). Une enquête interne est un
outil pour faire la lumière en cas de présomption de faits fautifs d’un
salarié. Mais qu’en faire quand le rapport final arrive ? Et comment réguler
les comportements ou modifier les procédures au sein de l’entreprise ?
Entreprise : dans les coulisses des enquêtes internes
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Le rapport de l’enquête
interne commencé il y a plusieurs semaines arrive enfin. Est-ce enfin la fin de
l’histoire ? Pas du tout. Certains pourraient même dire qu’elle ne fait
que commencer. Car l’enquête interne n’est pas une fin en soi. Elle a pour but
d’éclairer le dirigeant sur des suspicions de faits fautifs de la part d’un
salarié.
La conséquence la plus
évidente à une enquête interne : les faits sont avérés et nécessitent une
sanction. Ce ne sont pas les enquêteurs qui le décident ou le suggèrent, ni
même le comité qui pilote l’enquête, car c’est la prérogative de l’employeur.
Le rapport d’enquête doit l’aider à déterminer quels faits fautifs sont avérés.
Ensuite, c’est à lui, ou à la personne à qui est déléguée le pouvoir
disciplinaire, comme le directeur des ressources humaines ou éventuellement le
manager, de décider de la sanction.
La Défenseure des droits rappelle
dans sa décision-cadre du 5 février 2025 que
cette sanction doit être mesurée et proportionnée. La sanction dépend
évidemment de la gravité des faits : une blague sexiste n’appelle pas la même
sanction qu’une agression sexuelle, un vol de cinq euros n’est pas assimilable
au détournement de plusieurs millions d’euros. Elle peut prendre la forme d’un
avertissement, un blâme, une mutation, une rétrogradation, jusqu’au
licenciement pour faute (simple, grave, lourde pour les cas les plus extrêmes)
si les faits le justifient. L’employeur a deux mois pour engager une procédure
disciplinaire à partir du moment où les faits sont portés à sa connaissance.
Olivier Bailly, responsable
de l’offre « Enquête interne » du cabinet de conseil RH JLO, note par
ailleurs qu’une « sanction n’est pas impossible, même si le harcèlement
n’est pas avéré. Parce qu’on peut découvrir d'autres faits moins graves »,
nécessitant tout de même une sanction. De plus, un faisceau d'indices peut être
suffisant. « L'employeur n’a pas besoin de caractère juridique pour sanctionner
un fait fautif. Même s’il prend le risque que ce soit requalifié comme licenciement
sans cause réelle ni sérieuse ».
Des faits avérés dans une
minorité de cas
Mais souvent, il n’y a pas de
sanction, parce que les faits ne sont pas établis, ou alors pas répréhensibles.
Certains enquêteurs de cabinets externes, dans le cas des enquêtes pour motif
RH, évoquent des chiffres de 10 à 20% d’enquête interne où le harcèlement est
avéré.
Selon Olivier Bailly, « quand
on est sollicité pour du harcèlement sexuel, le chiffre est plus élevé,
peut-être parce que le cadre juridique est plus facilement aidant désormais et que
c’est plus facile à qualifier ». Certains avocats supposent qu’il y a
peut-être moins d’enquêtes pour harcèlement sexuel car ces faits sont plus
évidents et ne nécessitent pas d’enquête. Il est possible que lorsque les
preuves sont évidentes, des sanctions soient prises sans enquête, et que
celle-ci regroupe les cas plus difficiles à trancher, aboutissant donc plus
rarement à une sanction.
Pour autant, le faible nombre
de cas avérés ne signifie pas que les plaignants mentent majoritairement.
« Dans certains cas c’est parole contre parole et vous n'avez pas de
documentation, cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas harcèlement, reconnaît
Damien Delvaux, président du cabinet de conseil RH Damien Delvaux. Je pense que
c’est impossible de déterminer quelle est la proportion de cas où ce n’est pas prouvé
mais où on sait la personne coupable, de cas où sans preuves et de cas où
l’accusation est fausse ».
Enquête et responsabilité de
l’entreprise
L’entreprise a une obligation
de protection de la santé et la sécurité des salariés. Du harcèlement dans
l’entreprise signifie que celle-ci a manqué à son obligation de protection.
Elle peut donc théoriquement être poursuivie par les salariés victimes. Certains
avocats soulignent cependant que dans la pratique, une entreprise qui a mis en
place un programme de conformité, de signalement, d'enquête interne, sera jugée
différemment d’une entreprise sans aucune procédure. Même si, évidemment, cela
ne suffira pas à lui ôter sa responsabilité.
La responsabilité peut même
aller plus loin : Olivier Bailly relate le cas d’un salarié licencié pour
harcèlement, condamné pour ces mêmes faits par un tribunal. Mais il s’est
retourné contre l’entreprise, au motif que celle-ci, « de par les
carences en matière de prévention, lui avait permis d’agir. Et il a eu gain de
cause. C’est pour cela qu’il est important de ne pas oublier que licencier la
personne n’est pas une fin en soi. Il est nécessaire de s’assurer que
l’employeur a fait ce qu’il fallait en matière de prévention ».
La psychologue clinicienne Emma
Pitzalis observe aussi que quand de petites entreprises font face à un problème
de budget pour lancer une enquête interne, ce qui les convainc, c’est que
« bien souvent, ils redoutent très fort un contentieux aux prud’hommes
voire au pénal s’ils n’agissent pas, et en général cela lève les freins
vis-à-vis du budget ».
L’entreprise a également une
responsabilité légale vis-à-vis de la personne qui émet le signalement, qu’il
s’agisse de la victime présumée ou d’un lanceur d’alerte dénonçant un fait dont
il n’est pas directement victime. Elle doit les protéger et les préserver des
représailles, et encourt elle-même des sanctions si elle ne le fait pas.
« J’explique
l’importance de l'absence de représailles, c'est-à-dire qu’on veille
particulièrement à ce que les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête
ne subissent pas des représailles du fait de leur signalement »,
assure Wafa Ayed, responsable juridique experte éthique et conformité de
Capgemini. Selon elle, si ce n’était pas le cas, « tout le processus serait
mis à mal et les gens ne pourraient plus signaler des faits dont ils ont été
victimes, de peur des représailles ».
Produire ou pas le rapport
d’enquête en justice ?
Une enquête interne peut être
suivie d’un contentieux, que ce soit aux prud’hommes, au civil, au pénal… Pour
de nombreux avocats, l’enquête est alors une protection ; l’entreprise montre
d’une part qu’elle a pris des mesures pour protéger ses salariés, d’autre part,
qu’elle n’a pas sanctionné le salarié fautif de façon arbitraire, mais en se
basant sur un travail sérieux d’enquête.
Dans ce but, lors d’un
contentieux aux prud’hommes – ou devant une autre juridiction –, l’entreprise
peut produire le rapport d’enquête. Elle n’y est cependant pas obligée. « Si
dans la lettre de licenciement, l’employeur n’évoque pas le rapport d’enquête,
a priori celui-ci n'a pas forcément de raison d'intégrer la procédure,
puisqu'il n’est pas visé spécifiquement dans la lettre », illustre le
vice-président du conseil de prud’hommes de Paris Jacques-Frédéric Sauvage.
Si le rapport n’est pas
produit alors que le salarié estime qu’il contient des éléments importants, il
peut se baser sur l’article 145 du Code de procédure civile et sur l’article R1455-9 du Code du travail pour
saisir le juge des référés avant d’avoir saisi la juridiction sur le fond, et
essayer de contraindre l’employeur à le produire. Mais il n’aura pas toujours
gain de cause. « On a tendance à se dire que cela devrait être produit
par l'employeur de façon assez spontanée et en même temps, on se demande
toujours si c'est utile ou pas de d'avoir la production de telle pièce. Chaque
décision est unique », explique le président Christophe Carrère.
Préserver la confidentialité
des témoignages
Dans les rapports d’enquête,
les témoignages sont souvent anonymisés. Cela peut avoir une incidence sur la
procédure. « C'est compliqué de faire obligation de communiquer tel ou
tel type d'échange parce que cela pose une problématique de confiance,
reconnait Christophe Carrère. Mais si les propos sont anonymes, ils n’ont
pas valeur de preuve ».
Dans un avis récent, la
Cour de cassation considère les témoignages anonymes acceptables s’ils ont été
certifiés par un commissaire de justice. Pour les prud’hommes de Paris, c’est
une bonne solution, car ce qui importe, c’est d’être « sûr de
l’authenticité, insiste Christophe Carrère. C’est délicat, mais nous
avons besoin de savoir. Nous devons être vigilants, surtout avec le
développement d’outils comme l’intelligence artificielle générative ».
Pour la présidence des
prud’hommes, d’autres méthodes sont aussi possibles pour garantir
l’authenticité des témoignages : l’audition des salariés à la fois par un
représentant de l’entreprise et un représentant des salariés, ou encore la
venue d’un conseiller rapporteur des prud’hommes, qui peut être désigné pour
aller vérifier certaines pièces en entreprise.
La gestion de l’anonymat dans
le cas de contentieux juridiques suscite des interrogations. Sylvie Cavalié, directrice
des affaires sociales de Canal plus, insiste sur le fait que la garantie
absolue de l’anonymat des témoins est au cœur de la procédure et leur permet de
parler facilement. En cas de contentieux aux prud’hommes, elle ne dévoilerait
pas l’identité des témoins s’ils ne sont pas d’accord, mais réfléchirait à « comment
faire valider un témoignage confidentiel dans le cadre d'une procédure, par exemple
faire constater par huissier que le témoignage a bien été fait dans le cadre
d'une enquête ».
Autre piste : des
représentants syndicaux qui témoigneraient pour « attester qu’une personne
qui ne souhaite pas donner son nom a bien tenu les propos suivants ».
Objectif : que « ces témoignages confidentiels restent
confidentiels mais puissent servir de preuve » - toujours en prévenant les
personnes concernées.
Les attentes des prud’hommes
Les prud’hommes rappellent
que la réalisation d’une enquête interne n’est pas obligatoire – sauf droit
d’alerte du CSE. Ils ne sanctionneront donc pas un employeur qui n’en a pas
fait, s’il a par ailleurs pris les mesures nécessaires. Dans tous les cas, ils
ne sont pas obligés de prendre en compte le rapport d’enquête, et l’utilisent
comme ils le souhaitent.
Un élément essentiel pour
prendre en compte l’enquête est « le contradictoire, et le fait qu’elle
soit menée à charge et à décharge, assure Jacques-Frédéric Sauvage. Quand
le salarié mis en cause dit ne pas avoir été entendu dans une enquête interne,
cela nous fait un peu tousser. Après, à nous d'en tirer les conséquences ».
L’enquête peut être étudiée même sans audition du salarié, mais il faut que
l’entreprise ait des arguments très solides, souligne le vice-président du
conseil de prud’hommes de Paris.
Ensuite, « dans une
enquête, ce qui nous intéresse, c'est la matérialité des faits »,
explique le président Christophe Carrère. Une méthodologie solide, des
enquêteurs impartiaux, et surtout des faits précis, étayés. Ils regardent s’il
y a « un faisceau d’indices, la nature des pièces, leur qualité… »
Les prud’hommes sont aussi
attentifs à ce que les enquêteurs ne se prennent pas pour les juges et ne
concluent pas à leur place. D’autant que cela peut créer d’autres contentieux.
« Si l’enquêteur écrit qu’il y a harcèlement moral, que l’entreprise
licencie sur ce motif, mais que les prud’hommes concluent au licenciement sans
cause réelle et sérieuse, cela fait peser un risque sur l’entreprise. Et cela
entraine aussi la responsabilité de la personne qui a mené l’enquête »,
prévient Jacques-Frédéric Sauvage.
Lors des enquêtes internes
pour fraude ou corruption, le rapport d’enquête peut aussi servir dans le cadre
de la justice négociée, pour prouver que l’entreprise est de bonne foi et
entend coopérer avec les enquêteurs, et espérer conclure une convention judiciaire
d’intérêt public.
Dans un récent
arrêt daté du 18 juin, la Cour de cassation confirme qu'il « il
appartient aux juges du fond d'apprécier la valeur probante d'une enquête
interne produite par l'employeur, au regard le cas échéant des autres éléments
de preuve produits par les parties ». Ce qui confirme donc que pour
avoir une utilité durant un contentieux, une enquête interne doit être
effectuée avec rigueur.
Gérer l’impact sur les
collectifs
Dans tous les cas, une
enquête interne a un impact sur les collectifs qu’il ne faut pas négliger. « Les
gens ne sortent pas indemnes, alerte Damien Delvaux. Si un salarié
accuse son manager de harcèlement, et que c'est avéré, l'entreprise prend ses
responsabilités. Mais si ce n'est pas avéré, ils recommencent à travailler tous
les deux ensemble, c'est très compliqué », pointe le spécialiste en
conseil RH.
C’est pour cela qu’Emma Pitzalis
organise systématiquement une restitution des conclusions de l'enquête. D’abord
auprès des personnes accusées et accusatrices. « Le psychologue a
l'habitude d'être confronté à la souffrance des gens. On peut vraiment
accompagner les personnes progressivement pour leur faire part des conclusions,
le cas échéant leur expliquer en quoi ils ont eu un comportement fautif, de
sorte à ce qu’ils puissent l’entendre. On utilise des techniques d'écoute
active, de reformulation, de questionnement aussi, on interroge la personne sur
sa perception de ce qui lui est dit, ce qu'elle comprend, ce que ça lui fait. Et
aussi sur la façon dont elle se projette dans l'avenir ».
La psychologue effectue
également une restitution synthétique de l’enquête aux témoins. « Ces
situations sont traumatisantes pour les collectifs de travail parce qu'il y a
eu des accusations des fois avérées, des fois non. Cela déclenche énormément
d'émotions. En restituant les conclusions aux témoins, on leur propose de
partager leur perception, entre eux, puisqu’au cours des entretiens, ils nous
ont vus de façon individuelle. La restitution permet de structurer et de donner
des éléments de compréhension sur comment on en est arrivé là, et d’aider
l’équipe à se projeter sur ce qu’il faut faire pour que cela ne se reproduise
pas ».
Former les salariés
Même quand les faits fautifs
ne sont pas caractérisés, le signalement sort rarement de nulle part, attestent
la majeure partie des intervenants interrogés. Souvent, c’est l’expression d’un
mal-être lié à une mauvaise organisation du travail. Il y a donc tout un
travail à faire de réorganisation, de conduite du changement… C’est notamment
vrai pour les cas de harcèlement. Pour les cas de corruption ou de fraude, il faut
plutôt s’assurer de revoir ses procédures de sécurité et de détection de
fraude, par exemple.
Plusieurs professionnels
expliquent que la médiation est un bon outil à utiliser après une enquête
interne – voire, dans certains cas, en parallèle. Les tables rondes sont aussi
recommandées pour mettre à plat les difficultés de communication – une cause
non négligeable des enquêtes internes pour harcèlement moral. Une assistance
psychologique peut être nécessaire.
« Quand un collectif
est dégradé, il faut le reconstruire au travers d’outils tels que le coaching
collectif, explique Damien Delvaux, et le former à la prévention des
risques psychosociaux ». Pour Emma Pitzalis, l’accompagnement est
particulièrement important pour les personnes harcelantes – cela peut être
parfois des choses aussi simples que des méthodes de gestion du stress.
La formation peut aussi
concerner directement le harcèlement : en quoi cela consiste, quelles sont
les limites à ne pas franchir, comment manager sainement, communiquer en
période de stress ou de crise sans dérapage…La sensibilisation au sexisme est
également très importante en cas d’enquête pour harcèlement sexuel. Olivier
Bailly a ainsi vu des organisations pas du tout matures sur le sujet.
« Chez certains
clients, le collectif lui-même est très peu informé des comportements
inappropriés, rapporte le spécialiste en conseil RH. Si vous demandez à
des salariés s’ils ont été témoins de faits sexistes, ils vont dire non dans 95
% des cas. Quand vous leur donnez des exemples, ils répondent que oui. La culture
d’entreprise fait parfois qu’on ne voit pas où est le mal à faire des blagues,
qui sont en fait sexistes ou racistes. Dans le secteur du BTP, du médical, de
l’industrie, le travail est difficile, avec des tensions. Le mode de régulation
le plus économique de ces tensions peut être des blagues pas forcément très
fines ni bien vécues, plutôt que d’imaginer d’autres formes de régulation ».
Pour éradiquer définitivement
ces comportements après une enquête, il ne suffit pas de dire qu’ils sont
répréhensibles. L’entreprise doit comprendre leur origine, voir comment
diminuer certaines tensions, et dans tous les cas trouver d’autres moyens plus
acceptables de les réguler. Même s’il faut aussi sensibiliser à la
législation : « On peut s’estimer victime de harcèlement sexuel
d’ambiance sans en être destinataire. Entre collègues qui se connaissent depuis
des années, le seuil de tolérance est élevé, la loi n’interdit pas de faire des
blagues sexuelles. En revanche, le faire à une personne qui vient d’arriver, en
période d’essai… Il y a une méconnaissance de la logique de consentement. »,
poursuit Olivier Bailly.
Sylvie Cavalié note que
« selon les générations, certaines personnes peuvent encore
avoir du mal à comprendre ce renversement de balancier ». « Mais
grâce aux formations et à la sensibilisation que l’on mène, la très grande
majorité comprend que ces comportements ne sont plus acceptables », se
félicite la directrice des affaires sociales de Canal plus. Ce qui limite aussi
les enquêtes pour harcèlement.
Olivier Bailly évoque aussi la
volonté croissante de venir travailler « comme on est ». Or,
certaines choses ne sont pas acceptables en entreprise. « Il y a une
confusion entre le comportement qu'on peut avoir à l'extérieur et celui qu'on
doit adopter en tant que professionnel ». Pour lui, il est important
de garder une « posture » professionnelle, qui permette de limiter
les comportements abusifs, à rappeler dans le règlement intérieur.
Réorganiser le travail
Beaucoup d’experts interrogés
soulignent la nécessité de se questionner sur l’organisation du travail – idéalement
en associant les représentants du personnel. Car celle-ci pousse parfois au harcèlement.
Il est fréquent que le harcèlement ne soit pas avéré, mais que l’organisation
du travail crée des tensions très fortes et des conflits.
« Par exemple les
fiches de poste ne sont pas assez précises et laissent la place à de
l'interprétation. J'ai déjà vu deux personnes qui ne savaient pas qui était en
responsabilité sur certains sujets, cela génère du stress, de l'inconfort »,
illustre Damien Delvaux. « Certaines organisations de travail sont
pathogènes, et ce n’est pas parce qu’on a licencié quelqu’un qu’on s’est défait
de ce qui était pathogène, insiste Olivier Bailly. Certains contextes de
travail sont plus permissifs, et laissent les gens de s’exprimer de façon assez
violente ».
Des salariés manquants (arrêt
maladie, départs non remplacés) créent une surcharge de travail, et donc
augmentent la pression, ce qui est parfois vécu comme du harcèlement. Le
micro-management est lui aussi souvent mal vécu, sans être à proprement parler
du harcèlement. Et les managers subissant une organisation violente ont plus de
risques d’involontairement mal se comporter avec leurs équipes. Olivier Bailly
avertit : quand une entreprise ne change rien dans son organisation, il la
voit souvent revenir quelques mois ou années après pour une enquête pourtant
sur le même type de problème.
Aude
David